Es wird hier also bewusst nicht von ‚Insellösungen’ im Luftverkehr ausgegangen (z.B. ausschließlich die Betrachtung der Wirkungsweisen von Piloten / Crew), sondern eben vom Gesamtsystem ‚Luftverkehr’. Dass dabei das Subsystem ‚Pilot / Crew’ eine zentrale Stellung einnimmt, ist unbestritten.
Die ‚Handhabung’ (Management) eines solchen Gesamtsystems setzt im Sinne der Zielstellungen eines Personalmanagements solche ‚Generalisten’ im Luftverkehrsmanagement voraus, die sich vor allem in ihrer Qualifikation und Motivation dadurch auszeichnen, dass sie einerseits differenziert Detailkenntnisse
und gleichzeitig andererseits systemwissenschaftliche Ansätze integrativ zu praktisch sinnvollen Lösungen führen können.
Das setzt u.a. ein hohes Maß an Befähigung für eine interdisziplinär geprägte Denk- und Arbeitsweise der hier Tätigen voraus. Davon sind Führungskräfte sowohl differenziert in den jeweiligen Subsystemen als insbesondere integrativ für das Gesamtsystem betroffen. Personalführung muss sich dabei immer durch ein hohes Kommunikationsniveau auszeichnen. Das wiederum muss sich auch durch Transparenz und Verständlichkeit bewähren. Zu häufig kann man z.B. im Flugverkehr die Auffassung antreffen, dass ‚Manager’ (besser: ‚Führungskräfte’) in anderen ‚Kategorien’ als Piloten denken. Während Piloten vor allem ‚an der Sache’ interessiert seien, sind Führungskräfte vor allem am ‚finanziellen Erfolg’ orientiert. Dabei entsteht u.a. die Frage, inwieweit z.B. Piloten noch an den Entscheidungen beteiligt werden, von denen sie direkt und indirekt betroffen sind. Da vermutet der eine oder andere Pilot schon, dass er Abstriche an der Flugsicherheit zu akzeptieren hat, wenn es nur dem ökonomischen Kalkül entspricht.
Allein in dieser verkürzten Situationsbeschreibung kommen erhebliche Schwächen im Personalmanagement (insbesondere der Personalführung) zum Ausdruck, die unabsehbare negative Folgen für Kunden, Airlines und insgesamt dem Flugverkehr haben können. Für das in diesem Sinne erforderliche Handeln der Führungskräfte wird also eine Kompetenz benötigt (Handlungskompetenz), die vor allem für die Gestaltung der vielfältigen Personalführungsprozesse im Luftverkehr eine hohe ‚Führungsqualität’ erreichen hilft. Unter ‚Führungsqualität’ soll dabei verstanden werden:
„Maß der Befähigung von Führungskräften und Führungsteams, unterstellte Mitarbeiter/-innen
unter Berücksichtigung aller individuellen und kollektiven Leistungsvoraussetzungen, den
objektiv und situativ gegebenen Rahmenbedingungen für eine Arbeitsausführung -
entsprechend der jeweiligen Unternehmensphilosophie und -zielstellung – so zu führen (zu
beeinflussen), dass sie ein Höchstmaß an ‚ good will ’- Leistungen erbringen wollen und dabei
gleichzeitig einen hohen Grad an Zufriedenheit und Identifikation mit der Arbeitsaufgabe und
dem Unternehmen erleben und akzeptieren.“
Diese Definition kennzeichnet natürlich den anzustrebenden ‚Soll - Zustand’ einer Führungsqualität. Umfangreiche Untersuchungen in anderen Wirkungsbereichen menschlicher Arbeitsprozesse haben durchaus auch die Möglichkeit gezeigt, in diesem Sinne ‚Führungsqualität’ verifizieren zu können.
Die wesentlichen Bedingungen für Personalführungsprozesse, in dessen Rahmen die Mit- und Zusammenarbeit konkret vollzogen wird, werden durch eine Vielzahl zuvor im Unternehmen geschaffener geistiger, technisch-materieller und sozialer Tatsachen bestimmt. Dazu gehören vor allem:
- die Unternehmensgrundsätze / Organisationskultur / Unternehmensphilosophie
(welche Ziele werden nach welchen Konzepten unter Beachtung welcher ‚Werteordnung’ angestrebt?),
- die Betriebsorganisation
(wie sind z.B. die Ablauf- und Aufbauorganisation bzw. die Führungsabläufe gestaltet?),
- die Arbeitsbedingungen
(in welcher Umgebung, in welchen Beziehungen, bei welchen Arbeitsinhalten, unter welchen Bedingungen sind welche Tätigkeiten zu realisieren?),
- die Sozialstruktur des Unternehmens
(wer arbeitet mit wem in welcher Zuordnung zusammen?),
- die rechtlichen Bedingungen
(welche rechtlichen Normen gelten innerhalb der Arbeitsbeziehung?),
- der in- und externe Verflechtungs- und Kooperationsgrad
(agieren die Unternehmen auf nationalen / internationalen Ebenen über unterschiedliche Branchen?),
- die Führungsstile / Führungsmodelle
(mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, partizipative Führungsstile, interkulturelle Anforderungen).
Damit im Sinne der Definition eine bestmögliche Führungsqualität erreicht werden kann, muss insbesondere bei den Führungskräften eine größtmögliche Handlungskompetenz entwickelt werden. Auch hier soll zuerst eine Definition helfen, für den Begriff ‚ Handlungskompetenz ’ eine geeignete Bezugsebene zu finden.
In Anlehnung an Wikipedia / 4 / können dafür zwei Möglichkeiten angeboten werden:
1. Fähigkeit des Einzelnen bzw. eines Teams, sich in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen selbständig, sach- und fachgerecht, durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten.
2. Fähigkeit des Menschen, den inneren Wissenszusammenhang zur sinnlich wahrnehmbaren Außenwelt in Beziehung zu setzen und sich damit auf die gesellschaftliche Wirklichkeit aktiv einzulassen und eine Verknüpfung zwischen Subjektivität und Objektivität zu erreichen.
Handlungskompetenz setzt sich danach aus den Bestandteilen zusammen:
- Fachkompetenz,
- Methodenkompetenz,
- Sozialkompetenz,
- Persönlichkeits- (Moral- und Ethik-) -kompetenz,
Auch daraus wird deutlich, dass - wie im allgemeinen Sprachgebrauch oft üblich – die Begriffe ‚Manager’ und ‚Führungskraft’ nicht gleichgesetzt werden sollten (können). Es kommt eben immer auf den Gegenstand an, der ‚gemanagt’ (‚gehandhabt’) werden soll. Sind das Finanzen, Objekte oder die Organisation, dann leitet man daraus die Begriffe ‚Finanzmanagement’, ‚Objektmanagement’ bzw. ‚Organisationsmanagement’ ab. Im Sinne des ‚Personalmanagements’ werden aber Menschen ‚gemanagt’.
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